事实证明，院长“操心”的事越少，越可能说明一个医院运营状况的良好。
记者｜安晓双
近两年来，陈阳生逐渐找到了一种最舒适的工作节奏，这位在普宁市人民医院（以下简称“普医”）当了十几年的院长的他，终于不用总是“行色匆匆”了。去年陈阳生又有了一个新的身份，成了一名爷爷，在没有重要事情的时候，他通常会在周末赶往深圳去看望自己的小孙子。而在陈阳生看来，他之所以能够“闲”下来，得益于医院多年的良好运转。事实也证明，院长“操心”的事越少，越可能说明一个医院运营状况的良好。
几项标志性的荣誉，反映出普医健康的运转状态，同时也让它逐渐向外界展示了自己的实力。2010年广东省首家县级三甲医院落户普医，而这也是揭阳市第一家三甲医院。同时普医连续多年被香港艾力彼医院管理研究中心、香港医院观察杂志社评为“中国县级医院竞争力100强医院”、“广东省医院竞争力50强医院”，2017年广东省县级医院中排名第2位，全国县级医院中排名第14位。心血管内科、内分泌科等14个专科名列中国县级医院专科20强。并顺利通过艾力彼医院管理研究中心的星级医院认证，成为广东省县级第二家、粤东首家五星级医院。普医的实力不言而喻。
透过这些成绩，我们似乎看到了一个「紧握双拳，全力向前奔跑」的普医。而普医崛起的过程也的确值得称颂。
「四面楚歌」
如今多项荣誉加身的普医，让外界再也无法忽视它的存在。然而十几年前，普医却面临着“四面楚歌”的境地。普宁市是一个经济欠发达的县级市，却并立着三家三甲医院，这种医疗机构的布局全国罕见，并且彼此之间的博弈也从未停止。时间追溯到2003年，在严峻的竞争环境下，当时实力薄弱的普医显得尴尬而又狼狈。
陈阳生清楚的记得，2003年他上任普医院长时的境况。当时医院贷款四千万打算盖一座十六层的住院楼，可是盖到第五层的时候就已经没钱了，工程不得不叫停，这个“烂摊子”很自然的“过继”给了他。
陈阳生在心里暗暗算了一笔账，当时住院楼建设工程如果要全部建成，必须增加银行贷款三千多万，加上之前已经贷款四千万，这对当时医院的业务发展情况来说，是无法承受的。当时医院一年的业务收入才六千多万，一年可用于基建投入的资金不足五百万，贷款七千万每年的利息都要五百万以上，沉重的债务将严重阻碍医院的发展。他意识到这是一个关乎医院生死存亡的问题。
除财政压力之外，普医原用地面积仅有19.7亩，工作用房多为上世纪50年代和80年代的产物，基本设施陈旧残破，工作用房严重不足，配套设施简陋落后。加之当时内部管理混乱，队伍人心焕散等都严重地制约着医院的发展。最让陈阳生头疼的问题是医院出现了一些逐利现象，因为当时政府财政投入不足，医院必须自力更生谋求发展，因此滥用药品、耗材，滥检查等现象普遍。这同时是造成在普医“看病贵”的一个重要原因，患者逐渐对普医失去了信任。
狭窄破旧的医院环境，多年不景气的经济效益，让很多毕业大学生并不愿意来普医就职。陈阳生曾经看到过一个毕业大学生职业意向表，十个来普宁市应聘的大学生中，只有一人填了普医。内外交困的形势让陈阳生感到了前所未有的压力，很长一段时间他都在思考如何才能带领普医“突出重围，绝地反击”。
「管理定成败」
“攘外必先安内”，陈阳生明白要想实现发展上的突破，必须先进行一场“刀口向内”的自我革命。陈阳生认为通过加强内部管理，或许是走向蜕变的一个重要途径。在一个下雨天，他一口气起草了两个至今对普医仍有深刻影响的重要文件——《普宁市人民医院加强内部管理若干规定》、《普宁市人民医院对违规违纪人员实施诫勉的规定》，每个文件都有二十多条，涉及的内容极为广泛，并提出了医院未来发展的重要方向。在此后的时间里，这两个文件对普医的发展确实起到了极大的推动作用。
通过仔细调研，普医的领导班子根据当时的实际情况，对医院发展做出了清晰明确的定位： “要打造成以病人为中心，把社会效益放在首位，为普宁市及周边群众提供优质、高效、便捷、廉价的基本医疗服务的良心医院”。这句话不是一句空话，普医据此调整了医院的建设规划、设施配套、学科设置、服务范围等多方面的发展思路。
在医疗业务管理上，普医率先推行与国际前沿接轨的“人本位”医疗服务模式，构建医疗、预防、保健、康复为一体的治疗体系。降低医疗收费和用药比例、减轻病人负担，坚决杜绝不必要检查和过度治疗。实施优质、安全的整体护理，建立以病人的满意度为主导的考核体系。全面推行以服务对象的满意度为标准的考核制度，此举充分调动员工的工作积极性的同时，也构筑了良好的医患关系，普医逐渐得到了患者的认可。
但陈阳生明白，医院发展的核心是医疗技术水平，技术水平的提高依靠的则是人才。近两年来，普医大胆改革和创新人才引进、培养机制。加强和注重管理人才、医护人才的培养。率先在粤东地区举办卫生部EMBA课程班，请国内著名医院管理专家、教授来院授课。同时与南方医科大学联合举办在职研究生课程班。先后与中山大学附属第二医院、广东省人民医院、南方医科大学、广州市妇女儿童医疗中心等医学院校进行技术协作和学术交流，不断提高中高层干部的管理水平以及医护人员的业务素质和服务水平。与此同时普医还积极引进高端人才，目前普医已经引进了81名硕士研究生，高级职称人数从2003年的28人增加目前174人，实现了医院人才队伍质的飞跃。
2010年普医晋升为三甲医院，这对普医来说意义重大。不仅代表整体实力的提升，更代表普医通过几年的努力走出了“困境”，在激烈的竞争下掌握了主动权。回望普医近几年取得的成绩，陈阳生由衷感叹管理的神奇力量，通过加强内部管理，医院整体实力实现了质的飞跃。
在普医的院史馆中，“管理定成败”这句话被标刻在一个十分显眼的位置。这句话撑起了陈阳生一生的治院理念，同时也是普医在短短的几年里迅速崛起的重要因素。
「精打细算过日子」
陈阳生有时候也会觉得自己有些“抠门”，但同时他又认为这也是没办法的事，他曾注意到一个只有两三个人的科室一年内领取了一千支笔，这使他着实感到惊讶。同时这也让他意识到“这么大的一个医院，如果不会精打细算地过日子，长此以往将会形成巨大的浪费。”。
他决定，从一张纸、一支笔开始管起。
陈阳生在医院内大力推行全成本核算。转变过去物资粗放管理的方式，对各科室的物资消耗进行管理和控制，将物资消耗计算入科室成本。从一张纸、一支笔开始，包括物、气、水、电等的消耗以及人事、保洁、旅差、折旧等费用全部摊入科或个人成本并与经济挂钩，逐步增强员工节约意识，降低医院运行成本。此举一改过去铺张浪费的风气。精打细算的管理方式，带给普医的是医院资产的快速积累。普医的固定资产从最初的6265万元发展到目前的7.24亿元，翻了十多倍。
随着医院实力的增强，陈阳生开始思考如何正确处理员工福利待遇与医院发展的关系。既要逐步提高员工的福利待遇，让职工真真正正得到实惠，又能积累资金发展、壮大医院。因此普医进行了绩效改革，充分体现了奖勤罚懒、奖优罚劣、多劳多得的原则。他把住院部临床科室的治疗小组作为基本经济核算单元，从原来二级核算改为三级核算，门诊部直接核算到个人，护士则按工作小时量计发奖金。新的绩效改革方式充分调动了医务人员的工作积极性，有效提升了医疗服务水平。
2018年，普医的年门、急诊诊疗病人都较往年有不同程度的增长，业务收入11.66亿元。出院病人次均费用为9691元，次均住院天数为7.28天，住院急危重症抢救成功率为92.19%，成为揭阳市同级医院中，业务量最大、住院天数最少、人均住院费用最低、病人满意度最高的医院。
在普医住院楼的走廊里被“塞”满了各种加床，这让原本就有些狭窄的楼道显得更加逼仄。面对这样的情况，陈阳生也坦言：“病人多不是一件好事，但是这也侧面反映出患者对普医的信任。医疗费用低、住院时间短、全年近乎于零的医疗纠纷，普医的努力患者看得见。”风雨十五载，普医走过了不平凡的十五年，如今的普医已经成为“粤东著名品牌医院”，总结这些年普医的成长历程，陈阳生仅用了一句话概括：“换种管理思路，也就是换了种活法。”
